越来越多的企业开始学习精益生产，不少企业甚至将精益生产的实施上升到决定企业生死存亡的高度，可是成功者寥寥。下面这六大精益生产陷阱，你遇到了几个? 陷阱一：精益生产就是做几个项目 在导入精益时，绝大部分企业最初的规划就是做一两个精益改善项目，这绝对是对精益生产的误解。纵观成功的精益企业，他们与传统企业最大的区别在于企业文化不同。 陷阱二：精益生产只是管理层的事 认为改善只是经理们的事情或者是项目小组的事情

在企业的发展中，成本控制处于非常重要的地位。它不仅是一个财务概念，更是一个战略概念。它不仅大幅度降低了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。企业应当建立并不断完善制度，做好采购成本控制的基础工作。 一、适时制生产方式的发展和核心理念 作为世界最富盛名的汽车制造业之一，丰田公司创立的独具特色的适时制生产方式被业内人士津津乐道。丰田公司极力推行适时制生产方式，这种方式表现出了巨大的优越性，有效控制

大家都知道著名的精益生产七大浪费（TIMWOOD），而事实上，如果管理工作不到位，也会造成极大的浪费！今天我们就来看看管理工作会造成哪些浪费。 浪费一：管理工作“等待” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 1、等待上级的指示 上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多

之前看到一篇关于在生产现场我们要看什么，从人机料几个方面简答说了在生产现场需要关注的点，除了那些，我们还需要看什么呢？ 角色不同，需要看的东西自然就不同，假如你是个班组长，你所需要看的东西就要更细致点，而一个总经理来到现场，就不会哪里都需要看了。所以，你看什么是由你的需求决定的。 我们常说要带着问题去现场，然后带着问题回办公室。管理的对象是问题，改善的对象也是问题，如果没有问题，也就不需要管理了。所

曾几何时，业务流程再造（Business Process Rebuilding，BPR）风头一时无两，为诸如IBM、华为等陷入困境的企业重新注入活力，再度崛起。由此获得了企业CEO的青睐，纷纷走上了BPR之路。 然而BPR风光的好日子没多久，就遭到了众多企业的质疑，尤其是中国的企业，总有那么些水土不服的感觉。那么，事实是否真的如此呢？其实不然，我们先来总结一下企业在BPR过程中的6大误区。 误区1：战略不明，流程先行。明明企业的战略意图还不明确，要攻下哪座山头

工业制造主要分为流程制造和离散制造，而今天的智能制造主要就是指离散制造。其产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成，电子设备、机床、汽车、火箭、飞机、武器装备、船舶等制造业，都属于离散制造型企业的范畴。 离散制造产业链分析 在离散制造产业链里，从上游到下游主要存在几种角色：数控系统制造商，装备制造商，大型工厂（行业头部客户），中小型工厂（一、二级供应商），小微型工厂（三、四级供应

最近，科技界有2个词很火，一个是“元宇宙”，另一个是“第一性原理”。关于“元宇宙”，我们可以粗浅地理解为利用当代的区块链技术、虚拟现实技术、先进的通信协议、人工智能等前沿科学技术，创建一个虚拟的“平行世界”。 而这段时间，笔者最感兴趣的，是“第一性原理”。很多人对这个词汇产生了解，是缘起于埃隆马斯克。那么，“第一性原理”又是什么呢？在尝试回答这个问题之前，我又想到一个很暴露自己智商的问题：既然有，第

精益生产起源于日本，是美国人的命名，在研究了几家汽车公司之后，美国的两位教授认为，日本的丰田属于精益生产，这是精益生产的源头。 六西格玛起源于美国摩托罗拉公司，是美国文化的产物，精益之所以起源于日本，六西格玛之所以起源于美国，是因为它的文化背景和历史渊源。 在索尼公司（日本索尼公司在中国的独资企业，广东惠州索尼公司）工作了几年，同时也在美资唐德公司工作了几年，对美资公司和日资公司的文化有亲身经历，还

对于供应链成本的优化，张驰咨询总结了五条原则和五种方法，并将这五条原则和五种方法总结在一个表格之中。 供应链成本降低的五条原则包括：基于数据统计和分析，聚焦关键少数，跨部门团队运作，创新与责任 原则1：基于数据统计和分析 从供应链的角度来看，我们的材料采购成本可细分为下列部分：供应商的产品成本、供应商的利润、物流成本（包括包装、运输和装卸）、库存维护成本、投入开发、识别、，外部故障和内部故障处理成本，

在实施精益生产时，工厂不应急功近利，而应着眼于长远规划。改善无小事，只要有机会就去改善，一步一步，脚踏实地，见微知著，精益从小事着手。 1、管理决策基于长期的概念，即使牺牲了短期利益 精益生产的实施也是一样的，要有长远的发展战略规划。因为精益生产不可能在一夜之间实现。丰田在日本的精益生产也经历了长期而艰辛的探索，从提出准时制的概念到成为先进的生产模式。 2、建立一个不间断的操作流程，使问题出现 所谓的不

现今大多数企业的状况是冰火两重天，赶上风口的企业是被市场拉着走，大量投入设备、招纳贤才、加班加点；而传统行业的企业虽是订单不缺，但缺人、缺料、缺利润。面临这些问题的传统企业，该如何破局？ 长期存活的企业一定会经历这么三个阶段：精益化、数字化、智能化。 精益化，是企业生存和发展的基础，已经被广大企业所熟知、接受和认同，并且有很大一批企业早就开始推行精益，效果也已经显现。 数字化，还在迈进中，未来也是标

企业的发展要经历从诞生到快速成长，从稳定期到成熟期，这个是基本规律。精益生产推行其实也会经历这样一个过程，从最初的心动期到行动期，从成长期到稳定期，再到成熟期。 根据企业精益管理发展状况，可以分这么几个阶段： 一、心动期 目前大部分中小民营企业还没有走到这个阶段，还只有少部分企业刚刚进入这个阶段。这个阶段的主要特点有： 1.大概了解精益生产的一些基本概念，没有系统的理论知识 2.企业几乎没有精益方面的活动 3.

精益生产(LeanProduction，LP)是一种及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军的生产管理方式，也是全员参与持续改善的一种管理状态。它是美国麻省理工学院在一项名为。国际汽车计划"的研究项目中提出来的，它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种

精益智能制造有一个基本观点：企业在升级转型的过程中要基于现状，小步快跑。首先采用低成本的能快速见效的方式，如精益化和创新化。在具备了较好的经营基础后再进行高成本的固定资产投资，用自动化设备来替代人员手工作业，以及进行企业数字化建设来提升整体管理水平。最后再往智能化和互联化发展，并最终实现工业4.0。 精益智能制造这条升级转型路径具有以下三个优点： 适用于不同水平的企业：工业1.0、工业2.0、工业3.0企业都可以找

通俗易懂的解释目视化管理就是在你遇到问题的时候，一目了然地告诉你，下一步该怎么办。所谓不著一字，尽得风流。比如说去上厕所，那么目视化管理告诉你，哪边是男厕哪边是女厕，让你不要走错。比如你走到十字路口，该走还是该留，那么目视化管理就是红灯绿灯，告诉你该走还是该留。在高速公路上，当要下高速口的时候，目视化管理就会告诉你从哪个口下。 目视化管理让你不会跑错厕所，不会闯红灯，也不会下错路口，这就是目视化管

误区一：为了“赚吆喝”上智能制造项目 企业在还不了解智能制造是什么，也没有仔细评估如何进行智能化升级转型的情况下，就开始向政府申报智能制造项目，结果等政府专项支持资金拨下来了，被迫匆匆忙忙上项目，最终可能陷入进退两难的境地。 误区二：将自动化或者信息化建设等同于智能制造 由于中国企业现状普遍是工业2.0水平，部分企业还处于工业1.0阶段，少数企业达到了工业3.0，自动化和信息化的普及率还非常低。因此在智能制造升

"优胜劣败,适者生存",在科学技术迅速发展,市场竞争日趋激烈的今天,制造企业要想做一个充满活力的"适者",不可不研究取胜之道,那么制造企业在发展过程中的取胜之道有哪些呢？下面张驰咨询给大家简单的介绍一下： 取胜之道一：提高生产效率 人类的整个历史就是生产效率不断提升的历史,提高生产效率是时代永恒的主题,自从有了人类,就从来没有变过。 提高生产效率对于企业来讲,既有主动的因素,也有被动因素。主动因素是企业对于

在《行成于思》一书中，作者形象地写道：“管理是什么？像一个方块，似一个圆弧，合在一起就像清朝时代作为货币流通的铜钱：内方外圆。” 现再来细细揣摩品味，觉得该给管理起个名字，叫作：“方圆合一，方为其中。” 彼得·德鲁克说：“管理就是原则。”也就说，管理的本质是方的，其中最为本源的东西，就是：标准化、流程化、格式化。 1、管理就是做“标准”：把握尺度，强调规范 一位在业界颇有名气的国际酒店CEO，一直想搜罗国内

在企业发展的过程中，会经历创业初期、发展期、成熟期和衰败期，这仿佛跟人的生命周期一样。但我想说，企业其实跟人不一样，做的好可以持续N代人，可以不断延续下去，而人的生命却终有了解的一天。 在当下整个经济社会正在发生快速转型的大背景下，企业要想能存活下来，甚至能过得很好，更或者能持续“小康”，势必要着眼未来，快速解决企业当下的问题。 在我跟大精益圈子的朋友沟通的过程中，我总明显感到很多企业在转型过程中碰

有知道精益生产包含哪些工具吗？

某铸锻公司拥有配套齐全的机电液一体化的冶炼、铸造、锻造、热处理及机加工生产线，装备能力达到了国际先进、国内领先水平。公司可年产各类高端铸件25000t、铸铁件及有色件10000t，高端锻件35000t，各种钢锭36000t，热处理间50000t，年产钢水能力100000t，可生产最大铸钢件60t，最大钢锭60t，最大锻件50t，最大环形件直径4m，最长轴类锻件12m，可进行调质、正火、退火、时效等热处理工艺，最大热处理件50t。 铸锻公司产品主要覆盖石油钻采、炼油化工

如果一个工厂没有能够一眼就判断出工作延迟、进展的工具，那样的工厂是个放任的工厂！ 一步 只要看出货场，就马上可以判断这个公司是好公司，还是坏公司。 出货场被很好的整理，并且次回出货的东西，不管是什么都一目了然，这样的公司才是好的公司。 还没有到出货时间，却已经集货完毕，集货过早的现象说明出货场人员过多。另外，货物过早取走，也会造成生产现场必须紧急的生产次回要出货的东西，浪费了多余的工数，这也是公司的浪

先来考一考大家，下面两张仓库布局图，哪一个更加好？ 难不倒你？那再来看下这两张对比图，哪个布局更加好？ 为什么要关注仓库布局？在仓库操作中，什么操作最耗时？ 有一个大概的统计，假如说总工作量是100%的话，那么大概的分布如下： 收货：10% 上架：15% 拣选：55% 检查，包装以及发货：20% 根据订单进行拣选花费仓库大部分的操作精力，如何优化拣选，对仓库的操作效率至关重要。 如果将拣选本身进一步细分的话，移动搬运占比55%，寻找

制造企业都存在准时交货率低的情况，有的还特别严重，这到底是什么问题，根本原因是什么，又该如何应对呢？ 准时交货率低，原因有那些呢？- 精益生产培训 1、产品齐套率低 这在组装型企业经常可见，因为少一个零件，导致整个产品不能装配，或者装配一半只能停下来等待零件，造成大量半成品积压，增加等待和搬运浪费，更影响准时交货。 究其原因，很多并不是我们想象的供应商出问题了，而是在于我们的变更管理没做好。比如我们的产品

看板管理，是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具，是企业生产现场的必备标准，标准化的管理水平，对于看板管理您又了解多少呢？ 一、看板意义 1、传递现场的生产信息，统一思想 2、杜绝现场管理中的漏洞 3、绩效考核的公平化、透明化 4、保证生产现场作业秩序提升公司形象 二、看板功能 看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50

不少企业都在积极地推行精益生产，也有很多企业在跟进智能制造，这是当下的情势。对于现在推行的精益生产和即将到来的智能制造，并不是很明确它们之间的关系。同样有很多企业，在公司发展的过程中，拿不准是先推行精益生产，还是直接上智能制造？即便精益生产做到一定程度的企业，也存在到底是继续深入推进精益生产，还是转而同步智能制造？所有这些问题，产生的根源都是没有弄清楚到底精益生产与智能制造有什么关系，今天我们就

企业推行精益生产培训，到底难在哪里？很多从事精益的朋友都有这样的感慨，推行精益怎么这么困难？花了这么多时间和精力，效果并不明显，老板不满意，同事也不说你好，搞得自己对自己都开始怀疑了....... 今天就来一起分析下，这背后到底是什么原因，我们又该如何去应对。 为什么推行精益如此困难？答案就在于“多数人不想改变”。可能是老板不想改变，担心人员流动风险；也可能是中层不想改变，觉得又多出来这么多事，烦不烦啊；还

不知道有多少人对于5S的理解就是打扫卫生，特别是一线的员工，一说检查5S的时候，就开始把物品放整齐，然后打扫卫生，把设备，器具擦的一尘不染，领导视察时候感觉还挺满意，评论道，“嗯，我们现场5S又上升到一个新的高度了嘛”，一帮人皆大欢喜，你好我好大家好。 可是，这样就算做好5S了么？扯淡了吧。其实这个不能怪员工，领导不懂5S，或者说没有理解到5S的精髓。毕竟领导想看什么，员工就给什么嘛。再给大家看一张图片：猜猜这是

不管你的企业现在多好，精益生产培训都要搞起来。为什么？下面我们来说说这个问题： 1、企业现在好，并不能代表未来也一直好 这个问题其实不用问，现在当然不能代表未来，甚至都不能代表明天。华为这么牛的企业，任正非经常给员工们讲的一句话“下一个倒闭的是不是华为？明天倒闭的是不是华为？”，这个不是虚张声势，也不是吓唬员工，而是清楚知道竞争的残酷和社会的现实，这是看到本质，在自我鞭策。 而与华为呈鲜明对比的是，很

话说小潘同学上次在各位老板面前应用六西格玛技术把采购周期显著降低好几天之后，连续3天小潘同学可是走路带风，围绕在他周围的闪闪发光的主角光环啊！这可把把公司内做精益生产的小李同学羡慕的不要不要的。 小李同学于是在中午食堂吃饭的时候主动找到小潘，还特意炒了一份小炒，脸上堆满了笑容看着小潘，小潘同学看着他也笑嘻嘻的说，“怎么啦，小李子，你小子这番笑容，怕是有啥目的吧？”小李同学嘿嘿的笑着说“潘哥哥，你上次

制造业如何改善人为操作失误导致产品不良？如果是人为操作失误，该如何去开展分析整改呢？ 例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。我们都知道领导很不喜欢写‘操作失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施，可是又能怎么写呢？总不可能什么都上防错吧？ 其实不仅是你的领导不喜欢这样的整改对策，任何管理人员都不会喜欢写整改措施，动不动就写“操作工质量意识不强，加强培训”，“处罚当事人300块”等等

这是很容易让人混淆的问题，多数人肯定会说：“消除浪费，肯定主要在于车间，因为人、机、料的浪费不都在车间吗？”但我不这样认为，我认为车间的那些浪费，都只是表象、小范围和浅层次浪费，而源头、更大范围和更深层次浪费还在于“办公室”，即我们的后勤部门，今天就来聊聊这个话题。 表象和源头的浪费 对于车间而言，我们看到的浪费基本都是表象的浪费，比如人的等待、多余动作、多余搬运等；比如机器的闲置、故障频频、维修时

精益管理JIT准时化生产的基本思想是在需要的时候按量生产，这种及时的生产方式不会有库存，缩小了企业的生产成本，同时通过生产流程的改造还能提升生产效率，JIT是如何做到的呢？ 改进生产流程 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。 消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保

精益管理JIT准时化生产的基本思想是在需要的时候按量生产，这种及时的生产方式不会有库存，缩小了企业的生产成本，同时通过生产流程的改造还能提升生产效率，JIT是如何做到的呢？ 改进生产流程 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。 消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。第二次世界大战后,日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。 一、空调企业实施精益生产培训项目背景 制造技术水平低。 产品利润较低。 原材料成本上升，成本压力大。 市场表现不足。 研发对产品可制造行支持不足。 人员流失

麻省理工《国际汽车计划》研究团队主要成员、《改变世界的机器》作者沃麦克，在他与琼斯合著的《精益思想》中说；《改变世界的机器》提供了丰富的标杆数据，介绍了由日本丰田公司首先推出的，在生产组织、管理方面的一种好方式。我们称这种方式为精益生产方式（简称精益生产），因为用这种方式能以越来越少的投入获取越来越多的产出。 上世纪70年代至80年代初期国际上众多的知名企业说“精益生产是赶超世界一流水平的必由之路“，同

库存管理是指在物流过程中商品数量的管理，过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆。而现代管理学如MBA、CEO12篇及EMBA等则认为零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过分降低库存，则会出现断档。 我们知道库存有原材料、在制品、成品以及MRO（Maintenance维护、Repair维修、Operation运营）库存。这些构成了基本的库存种类，在此之上，库存还有若干种功能，今天我为大家介绍其中主要的四种。 一、缓冲库存

大家都知道防错，但如果防错方式不对，那可能不但做不到防错，还可能导致犯错，也是在工作中有所感悟。 先和大家说一个故事，某世界500强日化用品公司，引进了一条香皂自动化装配线，结果发现这自动线有严重缺陷，就是在包装过程中，经常会漏放香皂，导致空的香皂盒流出到客户手上。这个问题给公司带来很大的麻烦，于是乎，集团总裁发了一封邮件给生产总监，不论多大代价，必须解决这个问题。 接到命令的生产总监找了自动化研究专家

笔者最近读了一本名著：《禅与摩托车维修艺术》。在初读这本书的时候觉得禅与摩托车有什么关系？摩托车维修与艺术有什么关系？风马牛不相及，可是在读过之后发现这种结合如此和谐，贴切和美妙。 在这本书里，摩托车成为了它自己。它塑造钢铁，让它们变成零件，变成符合自己要求的形状，作为细节组合在一起；它塑造旅行，它塑造骑摩托的人，让他或主动或被动地了解、体贴、尊重和敬畏自己，直至最终和自己融为一体；它也塑造修摩托

随着市场需求的发展变化，汽车行业竞争日益加剧，精益思想在汽车物流领域已经引起了高度关注，尤其是在汽车物流规划的起点——汽车总装线边物流领域，从整体规划设计、物流模式选择、物料包装容器改善，到自动化物流技术的创新应用等各个方面，“精益生产”理念已落地生花。 作为国民经济重要支柱的汽车产业在经过多年中高速增长后，2018年首次出现负增长，一时间，“下降”、“凄迷”、“压力”、“寒冬”成为形容我国汽车市场现状

1、直线导轨主要用在自动化机械上比较多，像德国进口的机床，折弯机，激光焊接机等等，当然直线导轨和直线轴是配套用的。 2、直线导轨主要是用在精度要求比较高的机械结构上，直线导轨的移动元件和固定元件之间不用中间介质，而用滚动钢球。因为滚动钢球适应于高速运动、摩擦系数小、灵敏度高，满足运动部件的工作要求，如机床的刀架，拖板等。如果作用在钢球上的作用力太大，钢球经受预加负荷时间过长，导致支架运动阻力增大。

具有传奇色彩的“臭鼬工厂”(SkunkWorks)由洛克希德马丁公司于1943年创立以来，以惊人的创新能力研究和制造出众多让人耳熟能详的战斗机，例如包括F-80、F-104、U2、SR-71、F-117A等一系列传奇战机，以及被誉为五代机标杆的F-22猛禽和F-35闪电，一个隶属于洛克希德马丁的部门，它是如何在二战期间满足美军的变态要求？是如何在连续几十年的时间都持续保持创新势头？这些都让笔者联想到一个企业如何进行精益变革？如何保证变革的成果可以延续？而这

新区棒线厂根据公司6s精益现场管理要求，持续推进相关工作，对备品跨区域进行不留死角、全面深入改善，攻坚成效显著。 新区棒线厂在保持满负荷生产常态的情况下，开展6S精益管理攻坚改善。班组职工运用精益管理培训知识，从清理工具材料入手，对原来杂乱无章的工具箱进行整理，工具和小型零部件等依次分类规整摆放；因地制宜制作了工具墙，精密仪表进柜定点摆放；结合备件尺寸，重新规划备件场地，制作新备品备件货架，备品备件一律

精益智能工厂规划是一项错综复杂的系统工程，它不仅需要有完善的规划体系和专业支撑，还要有持续优化、不断升级的前瞻意识，从而真正让企业做到五年不落伍、十年不淘汰的落地性智能工厂。 与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局规划从顾客开始，然后围绕作业员工来设计工序流动。而资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后再考虑工序的流动 精益工厂布局设计的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化

2021年5月的F1摩纳哥站，博塔斯在第二名的位置上进站，但是却遭遇了一次围场内极其罕见的失误——技师在尝试卸下轮胎的时候，损伤了车轮螺母，导致轮胎始终无法取下来，博塔斯只能遗憾退赛。正应了那句老话：丢了一个钉子，亡了一个国家。 笔者作为精益从业者，每次介绍SMED的时候都把F1换胎作为正面教材讲给大家听，这次居然来了一个反面教材，真的可谓是“活久见”啊，本着对赛塔斯“负责”的态度，笔者决定去研究一下这次换胎究竟出

生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD，无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。 1.控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务，也是管理的压力所在。为了做到这一点，公司推行QCD管理体系，也就是要求以优异的质量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。 QCD管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控，而从广义上而言，实际上

企业引进或推行一项管理体系，需要花费很多大的精力去组织实施，但成功者寥寥，最后发现很多属于组织不得法。 实际上，推行一项管理变革，也需要人、机、料、法、环、测方面的组织和准备，今天就拿精益生产体系的推行举例来说。 一、人，干任何事，首先需要人去做 选对了人，事情就已经成功了一半，反之，则失败了一半。 精益生产开展伊始，第一要挑选出出色的专职人员很重要，根据企业大小，刚开始精益专职人员1-3人不等。 此人要担

中国制造业转型升级已经到了非常关键的时刻。中国企业需要根据自身特点来灵活运用精益原则，推动精益要素与管理机制的有机结合，这样才能找到切合实际的生产管理转型之路。我们相信，中国制造在未来会成为高品质的代名词。 许多中国大型制造企业早在多年前就开始引入精益生产理念和实践，比如开展精益生产理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习，在生产现场推广精益生产的基本工具和制度，在企业内部建设精益学院，聘请国

提起5S管理有点精益常识或者基础的企业都知道，企业内从上到下都会说10个字，整理，整顿，清扫，清洁，素养，但是很少有企业的5S推行，能够标准化，系统化，日常化，和持续改善，作为一切改善的基石。 这个工具和理念的运用，理解层面的不同和意识的不足造就了现在企业"形俱而神不是"，现场也有很多标示，也有划线定位，每次提及5S的时候都是全场大扫除。 图片说到这点笔者想起来国人教育早起的从小学到高中时代的每周大扫除，

法则1使命比赚钱更重要－－管理决策以长期观念为基础 企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。 法则2顾客至上－－追求最高的顾客满意度 丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和