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01. ORG - 组织结构设计与优化、关键流程审批矩阵与ERP系统安全 2. S&OP–需求管理 – PLC、预测处理与MPS决定 3. MRP–物料计划、CTB、MRP运算与行动结果处理 4. NPI - 新产品导入与供应商开发、采购提升管理 5. T&C – 合作伙伴(客户、供应商)合同与执行 6. OTD - 采购与交付 、物料短缺处理 7. OTD - 生产计划与控制 8. ITO、E & O - 产品EOL-生命周期管理与呆滞预防、监控 9. MRB-物料评审 10. CC-循环盘点
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110分享贴子00很多人喜欢拿态度说事儿。特别是那些身处“高位”而又没有专业精神的人,他们在关键的时候或者理屈词穷的时候就会拿态度说事儿。 我有个朋友前几天跟我吃饭的时候说,他到上海跟一个客户开会,客户那面的采购员提出了一些无理的要求,朋友跟自己的IT、财务等反复研究后觉得根本不可行,这事儿有很大的法律风险,他就跟客户直接说No了。结果那个采购就非常愤怒,张口就说,作为我(们)的供应商,你们就这个态度?那以后还怎么合作?000影响车间生产效率的因素多种多样,主要包括以下几点: 1、产品加工工艺变更频繁:在离散型制造业中,客定化订单较多,产品工艺路线时常发生改变。这些变化如果无法及时有效地传达给一线员工,就会对生产效率产生影响。 2、生产过程品质不稳定:产品质量不稳定、频频出现返工或返修现象,不仅会增加生产成本,还会降低生产效率。 3、紧急单或临时单太多:生产计划变更频繁,临时增配的生产单太多,会对“人、机、料、法”造成不同程度00精益生产中的八大浪费包括: 1、不良、修理的浪费:由于工厂内出现不良品,需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费,以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括材料的损失、不良品变成废品;设备、人员和工时的损失;额外的修复、鉴别、追加检查的损失等。 2、加工的浪费:也叫过分加工的浪费,主要包含两层含义:第一是多余的加工和过分精确的加工,例如实际加工精度过高造成资源浪费;第二是需要多余的作业时间和辅助设备,还要01工厂的隐性成本主要包括以下几个方面: 1、停滞资源成本:如闲置的机器设备、积压的库存商品、低利用率的岗位等,这些资源没有得到有效利用,会产生额外的成本。 2、风险成本:由于资料不足或管理不善,企业可能面临各种风险,如市场风险、技术风险、供应链风险等,这些风险一旦发生,可能给企业带来巨大损失。 3、企业文化成本:一些公司缺乏健康的企业文化,可能导致员工精神萎靡、效率低下,甚至优秀员工离职,这些都会给企业带来000分享贴子0000要降低工厂的隐性成本,可以从以下几个方面入手: 1、优化生产流程: 对生产流程进行全面分析,找出瓶颈和浪费环节。 通过引入精益生产、六西格玛等管理工具,优化生产流程,提高生产效率和资源利用率。 鼓励员工参与流程改进,提出合理建议并予以实施。 2、加强供应链管理: 建立稳定的供应商合作关系,确保物料供应的及时性和稳定性。 引入供应链管理工具和技术,如ERP、SCM等,提高供应链的可视化和协同性。 对库存进行优化管理,避0000SCM实战论道-供应链管理方面有什么书可以推荐? 就像我几乎从来不给任何公司、客户推荐任何供应链管理方面的人一样,我很少给别人推荐“你应该读哪些供应链管理方面的书”,但总是不断地有人问我这个问题。 这个事情搞得我有些难为情。 说句实在话,我个人认为,供应链管理专业方面的书籍,随便哪一本其实都值得你去读一读,看一看,为什么呢? 第一:能写出书来的人肯定比你连篇文章都写不出的人要强的多 – 人家至少是在总结嘛!而0中国制造业的真正困境到底在哪里呢? 根据我们对这些年接触、咨询的制造业客户的观察、思考,我们认为: 1. 专注与宏观环境问题 - 欧美、日本都有很多专注于某一个零部件几十年、甚至是上百年的企业,我们有吗?除了老北京的“驴打滚”、“糖耳朵”之类的。 海尔有地产,海信有地产,格力也有,但华为、OPPO、福耀玻璃等企业好像是从来不做地产生意的。 2. 专业与社会责任问题 - 典型的如日本的制造企业,他们通过上下游相互持股来打造自0过量生产带来的其他问题 除了带来过量的成品库存以及由此引起的对原材料需求的放大效应之外,过量生产还会导致其他很多“看不见、摸不着”的问题,大概体现在如下几个方面: 第一:WIP数据不准确 在过量生产的环境下,从仓库到车间,其投料其实是不计成本的,无论你是采用拉式发料还是推式发料,都会导致大量的在制(WIP)库存,具体表现就是,车间到处都是实物库存,生产部自己的“小金库”随处可见,导致循环盘点无法执行。 第二:0